「小売業・外食産業が成果主義人事に変革するための書籍を出版してみよう」このように考え出しだのは、昨年のことでした。
業界によって（本当は会社によって）、人事制度改革のポイントが微妙に違うという持論をもっていた私は、まず、業界別に書籍をまとめていくことを思いつきました。
そのなかでも、これまで比較的担当先の多かった小売業や飲食業をトップバッターにしようと心に決めたのです。
ところが、この業界の人事を語るには、パート・アルバイトの問題を避けて通ることはできません。
社員の大半がパート・アルバイトという会社も珍しくないからです。
もちろん、これまでの担当企業において、パート社員の人事制度を策定・導入したり、アルバイトのレベルアップといった課題にも取り組んではきました。
しかしながら、「この考え方と方法で、確実に戦力化が図れる」というレベルにまで至っていないのも事実でした。
そんな折、大手スーパーの教育担当として実績のあるYが、私たちの仲間に加わってくれることになりました。
入社後、しばらくは彼女の講演を聞いたり、コンサルタントとして同行しながら、考え方やノウハウの確かさを推し量っていましたが、すぐに「これは本物」だと確信し、書籍の構想を共同で進めることにしたのです。
小売業と外食産業は、非常に似通った組織構造になっています。
店舗を展開し、パート・アルバイトが多く、店長が業績のカギを握り、その上に地区長やスーパーバイザーといった人たちがサポートしている。
多くの会社は、デフレ環境の下、売上高や粗利益率を確保することに苦しんでいますが、半面、独自の商品力や店舗コンセプトを開発しながら急拡大しているところもあります。
前者は、主に人件費コスト低減のため、後者は、より社員へのインセンティブを高めることで業容拡大の勢いを加速させる目的で、多くの会社が人事制度改革を進めています。
いずれも、店舗を中心とする組織の体質を強化し、高収益企業を実現することを目指しています。
また、経営者や人事担当者だけでなく、店長や店舗に従事されている社員の方々にも読んでいただきやすいように、分かりやすい表現を使い、具体的な資料を満載しています。
いずれにせよ、営業時間の拡大や社会保険料負担の増大といった人件費コストの上昇要因が増える一方、拡大を続ける企業ですら既存店ベースでは売上ダウンが続出するような厳しい環境が続いています。
成果主義の人事・賃金制度とは、「年功」や「保有能力」ではなく、仕事の「成果・業績」に基づき社員の給与や昇進・昇格を決める仕組みのことです。
「年功」とは、年齢や勤続年数といった要素が基になり、すべての社員が毎年一律で上昇することが特徴です。
「保有能力」の場合は、営業力や事務処理力、管理力といった社員のもっている能力が基になりますが、個人差はあるものの年々上昇していくことを前提としています。
これに対して「成果・業績」は、年によって上がったり下がったりするのが通常です。
例えば、優秀な店長であっても、競合や環境によっては、店舗の業績を悪化させてしまうことがあります。
では、いったい仕事の成果とは何でしょう。
売上高や利益といった業績はもちろんですが、それだけではいありません。
会員を増やしたい会社なら会員拡大、売掛金の回収にばらつきのある会社なら回収率、どれだけお客様の信頼を得たかという顧客満足度も重要でしょう。
要は、会社が社員に対して期待している仕事の結果が成果ということになります。
また、成果や業績を捉える場合、全社業績と、社員個々人の成果・業績という2つの観点があります。
すなわち、全社の業績に連勤して人件費全体をコントロールすることと、各人の成果・業績に応じたメリハリのある処遇による社員の意欲高揚を同時に実現しようというのが成果主義人事の目的なのです。
小売業・外食産業でも、成果主義人事を採り入れる会社が増えてきました。
その最も大きな理由は、経営環境が急激に変化していることです。
すなわち、これまでの人事の仕組みでは生き残っていくことができないという認識を、多くの経営者の方々がもっているということが背景にあります。
例えば、大手のショッピングセンターは、競合との競争に勝つために閉店時間を徐々に遅らせる傾向にあります。
すると、そこに出店している専門店や飲食店も、同じように営業時問を拡大せざるを得ません。
当然、その分の人件費負担が増大することになります。
もちろん、コスト増にともなって販売実績も拡大すれば問題はありませんが、必ずしもそうはいきません。
むしろ、消費低迷の影響で、売上を下げるケースの方が多いくらいです。
あるいは、売上は何とか確保しても、デフレ傾向の下では販売価格が低下し、粗利益高が減少してしまいます。
一方、インターネット販売や通信販売、テレビショッピングといった、販売員を置かずに商品を売る業態も拡大を続けています。
これらの会社は、店舗による販売と違って、商品説明や販売をするための人件費が一切かかりません。
このような目に見えない競合他社とも競争しなければならない時代です。
以上のように、経営環境が厳しくなるなかで、人件費だけが年々上昇する仕組みを維持することは、不可能に近くなっているのです。
小売業・外食産業が厳しい時代に生き残るだけでなく、高収益を実現するためには、店舗の効率的な運営が不可欠です。
そのための最も端的な施策は、パート・アルバイト比率を高め、彼ら彼女らに正社員以上の活躍をしてもらうことでしょう。
これは、単にパート社員を増やせばよいというのではありません。
会社によっては、パート社員は増やしたものの、管理が不十分だったために、かえって人件費が上がり収益悪化を招いたところもあるくらいです。
いかに最適な人員配置を行い、しかも短期間のうちに戦力化できるかが、分かれ目となります。
もともと小売業・外食産業は、以前よりパート化、アルバイト化か進んでいる業種です。
しかも、より一層この比率を拡大しようとしています。
なぜ、このようになるかというと、パート・アルバイトの方が人件費に対する成果が高いからです。
というよりは、同じ仕事をしてもらうのに、正社員の方がよりたくさんの人件費コストがかかるということです。
時間当たりの給与差から始まって、賞与、退職金、社会保険料、福利厚生費という具合に、最終的には数倍の人件費がかかってきます。
その反面、パートやアルバイトは、家事や学業など主に時間上の制約からフルタイムで勤務できないだけで、決して能力が低いわけではないのです。
「店長」の実力は、ほぼ例外なく業績を左右します。
もちろん、店舗の立地や競合店の動向も大きく影響しますが、店長が入れ替っただけで、店の雰囲気から業績まで様変わりしたという例はほとんどの会社で経験しているでしょう。
重要店舗の担当や不採算店の立て直しができるような優秀な店長については、等級などのランク分けによって高い処遇をしなければなりません。
優秀な店長とは、さまざまなタイプはあるにせよ、店舗を活性化させ、収益を高められる人材といえます。
そのためには、売るのがうまいというだけでなく、人を中心としたコスト面のコントロールもできるミニ経営者としての役割が求められるのです。
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